Un client reçoit deux réponses différentes de deux personnes de votre équipe, un devis attend une validation que personne n'a donnée faute de savoir à qui elle revenait, et les deux dossiers finissent sur votre bureau. Mis bout à bout, ces incidents dessinent un flou sur une question existentielle dans une entreprise qui scale : qui fait quoi, et qui décide de quoi, au juste ?

En pratique, l'un des outils qui revient souvent quand on parle d'organisation du processus de décision dans une entreprise est la matrice RACI. Alors, à quoi sert-elle concrètement quand on veut savoir qui fait quoi dans l'entreprise ?

La question est fréquente, et la réponse tient dans un tableau : la matrice RACI croise les sujets de l'entreprise et les personnes concernées, puis donne à chacune une lettre qui fixe son rôle. Sur chaque ligne, on lit ainsi qui décide, qui applique, qui est consulté et qui est informé. Dans cet article, vous allez donc découvrir :

• Ce que coûte le flou sur qui fait quoi, à toute taille
• Ce qu'est une matrice RACI, et pourquoi nous la lisons autrement
• Pourquoi c'est un sujet de gouvernance, du board aux équipes
• Comment l'installer avec votre équipe de direction
• Trois actions pour clarifier les rôles dès cette semaine

Ces sujets concernent la grande majorité des dirigeants de PME établies, parce que le flou du « qui fait quoi ? » finit toujours par revenir vers ceux qui décident en bout de course. La bonne nouvelle, c'est que le chantier se lance dès la prochaine réunion de direction. On s'y met ?

Pourquoi le flou sur qui fait quoi coûte-t-il cher à toute entreprise ?

Le sujet du qui fait quoi est souvent mis sur la table par différentes personnes. Par les équipes, qui ne trouvent pas les réponses dont elles ont besoin, et par la direction qui finit par souffrir de devoir toujours intervenir faute de cadre.

Ce flou coûte cher, aussi bien en termes de répétition que d'inaction et de latence, parce qu'il se loge là où personne ne regarde : dans un organigramme que personne ne met à jour, et dans les sujets qui passent d'un service à l'autre sans que personne ait écrit qui les tient.

C'est souvent la pièce manquante quand on cherche pourquoi tout remonte au dirigeant de PME, même avec une équipe compétente : face à un sujet sans titulaire, le faire remonter reste le geste le plus sûr.

Dans les faits, ce flou produit deux dégâts qui coexistent presque toujours.

Les doublons : deux personnes traitent le même sujet chacune de son côté, et leur interlocuteur reçoit des consignes contradictoires.

Les trous : un sujet que personne n'a en charge reste en attente jusqu'à ce qu'il éclate.

Prenons un cas courant. Dans une PME d'une quarantaine de personnes, un client en retard de paiement est relancé le même jour par son commercial et par la comptabilité, sur deux tons différents : c'est le doublon.

Le même mois, une remise exceptionnelle demandée par un autre client attend deux semaines, ni le directeur commercial ni le directeur financier ne l'ayant traitée comme la sienne : c'est le trou. Le dirigeant finit par trancher les deux dossiers lui-même, et le flou sur qui fait quoi ressort intact de l'épisode.

Enfin, la taille, elle, ne protège de rien.

Dans une entreprise de vingt personnes, la structuration se met en place au fil de l'eau et trouver une personne en charge du qui fait quoi est rare, parce que le sujet n'est pas urgent.

Une entreprise de 300 personnes y est exposée dès que des cofondateurs sèment la confusion dans l'équipe dirigeante, faute d'une répartition des rôles entre associés écrite noir sur blanc et annoncée à tous.

Une absence de clarté sur le « qui fait quoi » agit donc comme une bombe à retardement, à 20 comme à 300 personnes : tant que rien n'explose, personne ne la voit.

Qu'est-ce qu'une matrice RACI, et comment dit-elle qui fait quoi dans l'entreprise ?

Face à ce constat, maîtriser l'art de mettre en place une matrice RACI est donc un levier actionable pour bâtir une gouvernance de PME où la direction tranche au bon niveau.

D'une part, écrire ligne par ligne le rôle de chacun fait apparaître les sujets que personne ne tient. D'autre part, l'exercice montre aussi les points sur lesquels plusieurs personnes agissent chacune de son côté, parfois dans un même service, ou entre services.

La méthode est simple : on utilise quatre lettres pour identifier le rôle de chacun. Le R, pour responsable. Le A, pour actionable. Le C, pour consulté. Et le I, pour informé.

Attention par contre, cette méthode de lecture n'est pas habituelle.

Dans la lecture classique, souvent adaptée à un monde « corporate » où se renvoyer la balle est fréquent, le R, pour Responsable, désigne la personne qui fait le travail (après la décision), alors que le A, pour Accountable, correspond à celui qui décide, tranche et rend des comptes si les choses ne sont pas faites.

Lue dans l'ordre des lettres, la matrice classique part donc de l'exécution, monte vers la décision, puis redescend vers les consultés et les informés. Pas facile de suivre.

En parallèle, le vocabulaire brouille les pistes : expliquer la différence entre être responsable de l'action, et rendre des comptes en cas d'inaction est toujours complexe, parce que dans les deux cas, on parle de responsabilité !

La méthode RACI alternative ?

Pour les facilitateurs de La ScaleZone, le sujet a donc été de retourner la logique pour en faire une question de responsabilité décisionnelle.

R, Responsable : la personne (le directeur des opérations) ou l'instance (le CODIR) qui prend la décision et porte la stratégie. Au plus haut niveau, c'est le conseil d'administration, l'instance dont le métier est précisément de décider et de répondre du résultat. Si quelqu'un ne fait pas le travail, c'est au R de faire le nécessaire et de porter la responsabilité de l'échec.

A, Action : l'accountable des manuels, pour nous, passé dans l'Action. Le A, c'est la personne dont le travail est d'appliquer ce que le R a décidé, et on ira vérifier qu'elle l'a appliqué.

C, Consulté : la personne dont on recueille l'avis. Soit systématiquement, soit selon les besoins. Le process interne tranchera.

I, Informé : la personne qu'on prévient, en bas comme en haut de la chaîne de décision.

Et quand deux personnes doivent porter la même décision, on n'écrit pas deux R : on écrit un R et un co-R. Même logique côté action, avec un A et un co-A.

Concrètement, sur une ligne « politique de remises », le R fixe la règle et répond de la marge, le directeur commercial est A et l'applique dans chaque devis, la comptabilité est consultée sur l'impact et les commerciaux sont informés. Le jour où une remise sort de la règle, la ligne de la matrice dit à qui demander si la décision a été appliquée, et qui doit faire le nécessaire.

Notre version suit une seule direction : on décide en haut, on agit au niveau du dessous, puis on consulte et on informe.

Pourquoi la matrice RACI relève-t-elle de la gouvernance de l'entreprise ?

Dans les faits, on range souvent la matrice parmi les outils de gestion de projet. Lue dans notre sens, elle devient un outil de gouvernance, puisqu'elle part de la question centrale de toute gouvernance : qui décide, et qui en répond.

Concrètement, le R se tient au niveau du board ou de la direction, le A au niveau du dessous : le tableau suit la hiérarchie des décisions plutôt que celle des tâches, dans le prolongement des niveaux de décision en PME, du dirigeant jusqu'à ses équipes.

Dans une PME sans board, le R revient au dirigeant, ou au Codir s'il en existe un, qui joue alors ce rôle. Un manager est au mieux A : il applique et rend des comptes. Il ne devient R sur un sujet que si un process de décision clair a été posé pour ce sujet.

Le tableau prolonge aussi les périmètres de décision confiés à chaque manager, qui disent ce qu'un manager tranche seul sur son terrain. La matrice, elle, traite les sujets qui traversent plusieurs terrains, là où naissent les doublons et les trous.

Le pont avec l'organisation au quotidien est direct : un A qui applique ne tient pas si le dirigeant reprend la main dès qu'on le sollicite. C'est le cas typique du dirigeant qui court-circuite ses managers dès qu'un client l'appelle en direct : l'équipe apprend alors que la vraie décision se prend ailleurs.

Le tableau ne vaut que si chacun tient sa lettre, le dirigeant le premier.

Comment installer une matrice RACI avec son équipe de direction en PME ?

Bonne nouvelle, la mise en place ne demande ni logiciel ni refonte de l'organigramme : une réunion de direction bien préparée suffit à poser un premier tableau. Et nos facilitateurs interviennent souvent pour fluidifier le process.

Le cadre naturel de ce travail est le comité de direction, le Codir, autrement dit la réunion où les directeurs de chaque grande fonction travaillent avec le dirigeant. Et si vous vous demandez encore si vous avez besoin d'un codir en PME à votre taille, la matrice donne un premier sujet concret à son ordre du jour.

Dans les faits, le tableau se remplit dans l'ordre même des lettres, de haut en bas.

1. Lister les sujets qui frottent : les dossiers qui ont produit un doublon ou un trou ces derniers mois.

2. Poser les R : sur chaque ligne, qui décide et répond du résultat.

3. Nommer les A : qui applique la décision, et comment on vérifiera qu'elle a été appliquée.

4. Placer les C et les I, puis annoncer le tableau : chaque équipe sait alors à qui demander un avis et qui prévenir.

Le tableau prépare aussi la suite. Une personne qui porte plusieurs casquettes reçoit une colonne par casquette : Gérard 1 pour la finance, Gérard 2 pour les RH, Gérard 3 pour le reste. Le jour où ces rôles sont clairs, on peut s'appuyer sur la matrice RACI pour chaque recrutement à venir : une nouvelle recrue, Mélanie, reprend l'une des colonnes, et Gérard se concentre sur des tâches restreintes.

Une fois posée, la matrice se relit ensuite tous les trois à six mois. Elle est tenue par la DRH, ou, dans une PME qui n'en a pas, par le dirigeant avec son assistante, qui devient alors chief of staff.

Ce travail paie deux fois, au quotidien d'abord, puis le jour où un repreneur regarde si l'entreprise tourne sans son dirigeant.

Les facilitateurs de La ScaleZone sont à votre disposition pour en parler, prenez contact !

Trois actions pour clarifier qui décide et qui applique dans votre entreprise

Concrètement, voici trois actions à mener dès aujourd'hui.

• Lister les trois derniers dossiers arrivés sur votre bureau alors qu'ils relevaient de quelqu'un d'autre.
• Repérer les sujets sur lesquels deux personnes de votre équipe ont donné des réponses différentes au même client.
• Écrire, pour chacun de ces sujets, qui décide et qui applique, puis en parler en réunion de direction.

Et si une de ces actions bute sur une question sans réponse claire, c'est exactement le bon moment pour en parler. Prenons contact et voyons ensemble par où commencer.

Conclusion : faire descendre la décision du board jusqu'aux équipes, sujet par sujet

Le flou sur qui fait quoi produit des doublons et des trous qui finissent sur le bureau du dirigeant, quelle que soit la taille de l'entreprise.

Aussi, la matrice RACI rend ce flou lisible, à condition de la lire dans un seul sens, de la décision vers l'action.

Au final, c'est un outil de gouvernance avant d'être un outil de gestion de projet : il ne tient que si chacun garde sa lettre, dirigeant compris. Parlons-en !