Vous avez posé une matrice RACI sur les sujets qui comptent, ou vous y pensez, et quelqu'un vous parle soudain de RASCI, de DACI ou de RAPID. Trois sigles de plus, et une petite inquiétude qui s'installe : et si vous étiez en train d'utiliser la version dépassée, alors que vous voulez juste que chaque décision soit prise une fois, par la bonne personne, et qu'on passe à la suite ?

D'où la question : RACI, RASCI, DACI, RAPID, que changent ces quatre sigles, et faut-il en adopter un dans votre PME ?

En pratique, les variantes de la matrice RACI sont des grilles qui suivent toutes un même principe : une ligne par décision et une lettre par rôle. En revanche, chacune ajoute, retire, renomme ou complique les lettres R, A, C et I pour préciser qui soutient, qui décide ou qui peut s'opposer à un élément de la vie de l'entreprise.

Pour une PME, nous suggérons de ne garder que quatre lettres que tout le monde lit de la même façon, et nous empruntons aux variantes ce qui sert.

Dans cet article, vous allez donc découvrir :

• ce que signifient les quatre lettres de la matrice RACI ;
• ce que change le S de la matrice RASCI ;
• comment la méthode DACI isole celui qui décide ;
• ce que vaut le veto de la méthode RAPID dans une PME ;
• s'il faut passer de la matrice RACI à l'une de ses variantes.

Pour suivre chaque variante sur un cas concret, nous garderons la même ligne d'un bout à l'autre, une ligne courante dans beaucoup d'entreprises : la politique de remises. On s'y met ?

Que signifient les quatre lettres de la matrice RACI ?

Comparer des variantes de la matrice RACI impose de maîtriser les bases : que signifie RACI ?

Une matrice RACI tient en quatre lettres, qui donnent à chaque personne un rôle sur chaque décision. Chez La ScaleZone, nous considérons toujours que :

• le R décide et répond du résultat ;
• le A applique ;
• le C donne son avis ;
• et le I est prévenu.

Dans une PME d'une cinquantaine de personnes, la ligne « politique de remises » dépendra souvent encore du dirigeant lui-même. La matrice dira donc souvent que :

• le R (Responsable) revient au dirigeant, qui décide de la stratégie et de la politique car il répond aussi de la marge ;
• le A (Actionable) revient au directeur commercial, qui applique la règle dans chaque devis, avec une marge de manœuvre discutée en amont avec le R ;
• le C (Consulté) revient au département financier, dont on recueille l'avis ;
• et le I (Informé) revient aux commerciaux, qu'on prévient une fois la règle posée.

Attention : il faut noter ici que cette utilisation du R et du A diverge de la méthode RACI souvent utilisée dans des grosses structures, dans lesquelles le R revient à celui qui est responsable de l'exécution alors que le A (pour Accountable) sera le dirigeant qui rendra des comptes en fin d'année. Cette méthode étant souvent source de confusion, nous préférons parler de responsabilité de décision et d'action.

La façon dont nous construisons cette grille est expliquée plus en détail dans notre article sur la matrice RACI pour savoir qui fait quoi dans l'entreprise. Nous la gardons ici comme point de départ.

Que change le S de la matrice RASCI ?

Passons aux variantes, donc, en commençant par la méthode RASCI.

Ajouter une cinquième lettre à la matrice RACI, comme le fait le RASCI, doit en principe la rendre plus précise : un rôle de plus nommé, une zone d'ombre en moins. Le S, pour Support, donne ici une case à celui qui aide ceux qui appliquent la décision.

Sur la ligne « politique de remises », on pourrait par exemple attribuer un S à une assistante commerciale qui prépare les devis aux côtés du directeur commercial. L'apport est réel : celui qui aide apparaît dans le tableau, au lieu de rester dans l'ombre du A.

La limite de cet ajout RASCI tient à la lecture que l'on fera de la grille finale. Une opinion de la Open University le rappelle dans ses ressources OpenLearn : sans un cadre clairement expliqué et suivi, les responsabilités restent floues.

Avec un S, la question devient par exemple celle de savoir qui l'assistante épaule, le directeur commercial qui applique ou le dirigeant qui décide, ou de quelle marge de manœuvre elle dispose pour ajuster d'un client à un autre sans nécessairement avoir accès aux mêmes informations que le directeur commercial.

Dit autrement, le S suppose un niveau d'accès à l'information suffisant et un cadre d'action (le A) clair pour tout le monde, un point qui se règle en installant la matrice RACI avec l'équipe de direction et en incluant les S concernés dans le travail d'élaboration. Sinon, la lettre ajoutée recrée le flou qu'elle devait dissiper.

La méthode DACI isole-t-elle celui qui décide ?

Intervient aussi la méthode DACI, décrite par Atlassian dans son Team Playbook. Ici les lettres changent significativement :

• le Driver mène le processus jusqu'à la décision, mais ne décide pas ;
• l'Approver est la seule personne qui prend la décision ;
• les Contributors donnent un avis, sans voter : on retrouve le Consulté de la matrice RACI ;
• les Informed sont prévenus, là aussi comme dans la matrice RACI.

Sur la ligne des remises de notre exemple, l'Approver est le dirigeant, et la comptabilité devient Contributor : elle donne son avis sur l'impact, sans voter. Le Driver pourrait être le directeur commercial, qui prépare la proposition et la mène jusqu'à la décision, avant d'appliquer la règle (sans mandat d'exécution clairement défini).

Le modèle pose deux limites claires.

D'une part, personne n'est associé ici au rôle d'exécution. En cas de problème, la direction est donc responsable de ces décisions sans vision claire sur le « qui » opérationnel.

D'autre part, désigner un ou des Approver(s) oblige à se demander à quel niveau chaque décision se prend, et ce que cela implique en termes opérationnels. Par exemple, quel niveau de détail doit remonter vers le dirigeant ou le Codir, et qui peut décider quoi autrement ? Dit autrement, à partir de quand un sujet doit-il être remonté jusqu'au niveau décisionnel de l'entreprise (sans créer un goulot d'étranglement ingérable) ?

Que vaut le veto de la méthode RAPID dans une PME ?

La méthode RAPID vient ensuite de Bain & Company, présentée par Rogers et Blenko dans « Who has the D? », dont une version longue a paru dans la Harvard Business Review en janvier 2006. Elle compte cinq rôles, que l'on considère cependant principalement pertinents pour les très grandes entreprises :

• Recommend (R) : celui qui propose ;
• Agree (A) : celui qui donne son accord mais détient donc aussi un veto, à réserver à très peu de personnes, et qui propose une alternative s'il l'exerce ;
• Perform (P) : celui qui exécute ;
• Input (I) : celui qui apporte des faits plutôt que des opinions ;
• Decide (D) : un seul point de responsabilité pour la décision.

Sur la ligne des remises de notre exemple, le dirigeant est le Decide, le directeur commercial le Perform et la comptabilité l'Input.

Recommend et Agree sont donc les deux rôles que la RACI d'origine n'offre pas. Mais dans une PME ils n'ont ici que peu d'impact car le dirigeant décide et valide, probablement sur recommandation du directeur commercial. La structure n'est pas assez importante pour justifier ce genre de logique.

Le veto et la recommandation, cela dit, prennent du sens lorsque la direction évolue vers une logique de Codir, dans laquelle plusieurs dirigeants ont un pouvoir de décision partagé. Attention, une règle importante doit alors s'imposer : celui qui dit non propose autre chose.

En RACI comme en RASCI ou en RAPID, il convient donc de bien clarifier les périmètres de décision confiés à chaque manager.

Faut-il adopter l'une des variantes de la matrice RACI dans sa PME ?

Face à trois variantes qui promettent chacune plus ou moins de précision (et de trous dans la raquette), notre réponse pour une PME est plutôt non, en tout cas pas en bloc. Et la raison se lit dans ce que ces variantes apportent et dans ce qu'elles compliquent.

Leur apport : un rôle de soutien visible avec RASCI, mais un décideur isolé avec DACI, et un veto encadré avec RAPID. Ce qu'elles compliquent : plus de lettres à expliquer, et plus de personnes à coordonner, plus de cadres décisionnels à envisager.

Le rôle du co-R et du co-A

DACI et RAPID imposent enfin un seul décideur par ligne, ce que notre matrice contourne avec une entorse assumée, pertinente dans une PME : le co-R et le co-A.

Quand deux membres de l'équipe de direction d'une PME doivent pouvoir partager la même décision, surtout sur un sujet à cheval entre deux départements, on écrit un R et un co-R. Le co-R décide avec le R, là où un C se contente de donner son avis. Le cas à un seul R reste la règle, le co-R le cas particulier.

De même, une action partagée donnera lieu à un A et à un co-A.

Dans les deux cas, le co- fournit la notion de support qui est pertinente dans la logique RASCI sans réinventer la roue.

En pratique, garder les quatre lettres de départ et y ajouter les bonnes idées des variantes suffit souvent : l'avis sans vote de DACI, les faits de RAPID, le Support de RASCI sur une ligne chargée. Vous gardez quatre lettres connues de tous, et chaque décision est prise une fois, par la personne qui en répond.

Si vous avez déjà une matrice RACI, le bon réflexe est de l'évaluer plutôt que de la refaire : est-elle efficace, à jour, utile ? Aide-t-elle au recrutement et à la progression interne ? Parlons-en !

Trois actions pour choisir la bonne version de votre matrice

Concrètement, voici trois actions à mener dès aujourd'hui.

• Vérifier, ligne par ligne, qu'un seul R tranche, et réserver le co-R aux sujets à cheval entre deux départements.
• Préciser à chaque C qu'il donne un avis sans voter, et lui demander des faits plutôt que des impressions.
• N'ajouter une lettre (S, Driver, veto) que si toute l'équipe sait la lire de la même façon.

Et si l'une de ces actions bute sur une question sans réponse claire, c'est exactement le bon moment pour en parler.

Conclusion

RASCI, DACI et RAPID ont chacune leur apport : un rôle de soutien visible, un décideur isolé, un veto encadré. Elles ajoutent aussi des lettres, et un veto peut arrêter une décision.

Aussi, au fond, toutes ces grilles posent les mêmes questions : qui fait quoi, qui pose la direction, qui met en œuvre les décisions et qui en assure le suivi. Quatre lettres lues de la même façon par toute l'équipe y répondent déjà, quand chaque lettre ajoutée ouvre une nouvelle discussion.

Enfin, si vous voulez vérifier que chaque ligne de votre matrice a bien un seul décideur, au bon niveau, nous pouvons le faire avec vous. Parlons-en !

La ScaleZone propose des programmes certifiés Qualiopi, finançables par votre OPCO.